美(měi)特斯邦威“有範”嗎？ 個性時(shí)代逃不出的庫存

2015年上(shàng)半年美(měi)邦服飾出現(xiàn)上(shàng)市7年來(lái)的首次虧損：歸屬母公司股東的淨利潤爲-9476萬元，同比下(xià)跌152.9%。4年時(shí)間内，美(měi)邦服飾如何從(cóng)年淨利潤超過10億淪落到(dào)虧損?一個庫存的死結，它怎麽就打不開(kāi)?

距離4月30日美(měi)特斯邦威(Metersbonwe，以下(xià)簡稱“美(měi)邦”)推出“有範”App，已經快(kuài)2個季度。這(zhè)個在美(měi)邦20周年慶典上(shàng)閃亮(liàng)登場的這(zhè)個應用(yòng)，似乎隻用(yòng)了(le)一個數據，就足以讓美(měi)邦尴尬。

從(cóng)這(zhè)款APP目前展示的數據上(shàng)看(kàn)，阿迪達斯品牌上(shàng)架的單品僅有116件，但(dàn)其浏覽數已經超過了(le)90000次。相反，美(měi)邦以及旗下(xià)最受歡迎的子品牌ME&CITY共上(shàng)架單品近4000件，浏覽數卻僅有70000次。

主客移位的尴尬，或許是美(měi)邦在打出自(zì)己+模式之初，沒想到(dào)的。但(dàn)在它投醫(yī)O2O的這(zhè)幾年，美(měi)好(hǎo)的夢想化作(zuò)泡影的尴尬，還有很(hěn)多。

連續虧損爲那般?

試水(shuǐ)O2O，其實已經成爲了(le)美(měi)邦必須吃的一劑苦藥。

1995年，當30歲的周成建在溫州創立美(měi)邦之時(shí)，他(tā)并沒有想到(dào)自(zì)己的“輕資産模式”最終能(néng)夠開(kāi)創出一個龐大(dà)的服裝王國來(lái)。按照他(tā)在成功後接受《南方周末》的采訪時(shí)說的，屬于選擇自(zì)主設計(jì)、生産外(wài)包時(shí)“誤打誤撞”，隻是因爲他(tā)一次到(dào)廣東服裝市場做調研，看(kàn)到(dào)不少做外(wài)貿代工(gōng)的服裝加工(gōng)企業，設備精良，工(gōng)人技術熟悉，但(dàn)機器閑置率卻很(hěn)高(gāo)，所以萌生出來(lái)的想法。

到(dào)2001年時(shí)，美(měi)邦的銷售收入已達到(dào)8億元，是初期的80倍。之後一路高(gāo)歌猛進，到(dào)了(le)2011年5月，雄心高(gāo)漲的周成建甚至在股東大(dà)會(huì)上(shàng)喊出上(shàng)半年将實現(xiàn)600%的淨利潤增長。

這(zhè)個從(cóng)浙江青田做裁縫起家的中國服裝業首富彼時(shí)并沒察覺到(dào)，滑鐵(tiě)盧已經近在眼前。

據财報(bào)顯示，2015年第一季度美(měi)邦服飾營業收入17.53億元，較上(shàng)年同期的18.41億元下(xià)降4.75%。此外(wài)，2014年美(měi)邦服飾實現(xiàn)營業收入66.20億元，較2013年的78.89億元，下(xià)降16.08%。而2013年較2012年的95.09億元，下(xià)降17.03%，并且2011年美(měi)邦營業收入高(gāo)達99.45億元。與此同時(shí)，2014年營業利潤1.78億元，較2013年下(xià)降65%;2013年營業利潤5.1億元，較2012年下(xià)降42%。2014年營業收入較2011年下(xià)滑33.4%。

“連續三年虧損”成爲了(le)美(měi)邦頭頂上(shàng)的緊箍咒。這(zhè)其實和(hé)美(měi)邦自(zì)身的内外(wài)傷有密不可分的關系。

畫(huà)虎不成反“滿倉”

美(měi)邦也(yě)是有偶像的，作(zuò)爲中國的快(kuài)時(shí)尚品牌，它的偶像是Zara，快(kuài)時(shí)尚的創造者。快(kuài)時(shí)尚的精髓就是“快(kuài)”，ZARA的快(kuài)，甚至可以做到(dào)設計(jì)、生産、交付在15天内完成。美(měi)邦在學習之前，速度大(dà)約是70天。

但(dàn)美(měi)邦卻沒有在學習中快(kuài)起來(lái)，反而在學習Zara過程中，把自(zì)己給“裝滿”了(le)。與Zara清一色的直營店(diàn)的不同，美(měi)邦是長期采取加盟店(diàn)模式。零售專家戴春華就曾指出，美(měi)邦在加盟代理(lǐ)體系下(xià)，根本無法去學Zara的快(kuài)時(shí)尚。因爲訂貨制的主動權掌握在了(le)大(dà)量加盟代理(lǐ)商手中，實際上(shàng)形成了(le)自(zì)下(xià)而上(shàng)的組貨制。這(zhè)種模式一個最大(dà)的特點，就是加盟商因爲承擔風(fēng)險，更希望獲得爆款，而爆款的就注定是數量極多的街服，缺少個性化元素。

而Zara恰恰相反，它開(kāi)發完産品，直營店(diàn)必須無條件銷售，這(zhè)就是供應鏈上(shàng)的本質區(qū)别。這(zhè)種模式，使得200人的設計(jì)師團隊，能(néng)夠讓所有Zara的顧客穿上(shàng)低(dī)價的設計(jì)師款，而且選擇極多，限量供應。《哈佛評論》就很(hěn)精要的指出：在ZARA你(nǐ)總是能(néng)夠找到(dào)新品，并且是限量供應的。這(zhè)些(xiē)商品大(dà)多數會(huì)被放(fàng)在特殊的貨架上(shàng)面。這(zhè)種暫時(shí)斷貨策略在很(hěn)多人眼中太大(dà)膽了(le)!但(dàn)是想想所有限量供應商品在市場上(shàng)受到(dào)的追捧吧，人們需要的不是産品而是“與衆不同”、“獨一無二”。

于是乎，ZARA可以在潮流出現(xiàn)後的15天内，完成從(cóng)設計(jì)到(dào)出貨的整個過程，因此貨品在上(shàng)市時(shí)，産品的款式及顔色都能(néng)緊扣住當季流行。而美(měi)邦完成整個供應鏈需要2-3個月，潮流風(fēng)向早已轉變，生産出來(lái)的商品多數隻能(néng)轉爲庫存。

爲了(le)學的更像，美(měi)邦開(kāi)始不惜以高(gāo)出加盟店(diàn)5倍的代價大(dà)力推動直營店(diàn)。很(hěn)快(kuài)直營店(diàn)的營收占到(dào)了(le)總量的半壁江山，可加盟店(diàn)和(hé)直營店(diàn)的矛盾也(yě)很(hěn)快(kuài)呈現(xiàn)。

2011年，在加盟商的庫存成爲一個必須正視(shì)的問題時(shí)，美(měi)邦給予了(le)加盟商優惠的補貼，加盟商在指定的十幾天的日子裏可以對(duì)貨品進行八折銷售，而美(měi)邦将給予8%的金(jīn)額補貼，而這(zhè)意味着加盟商自(zì)己還有付出12%的利潤虧損。但(dàn)許多加盟商反應，八折根本不夠，不遠處的美(měi)邦直營店(diàn)直接低(dī)至5折。

這(zhè)讓加盟商很(hěn)受傷，左右互搏之勢也(yě)在原本整個服裝行業不景氣的大(dà)環境下(xià)，變得更加嚴重。而加盟商的怨念，也(yě)在左右着美(měi)邦的決策，因爲加盟商都期盼爆款，因此美(měi)邦會(huì)選擇每一款服裝多生産一些(xiē)，以防斷貨。但(dàn)供應鏈速度擺在那裏，很(hěn)多預計(jì)中的爆款，就這(zhè)樣成爲了(le)更多的庫存。

這(zhè)恰恰是Zara極力避免的。任何一家Zara模仿者都會(huì)被告知(zhī)，在快(kuài)速供應鏈下(xià)保持低(dī)庫存是這(zhè)一模式盈利的基礎。而Zara也(yě)是如此做的，即使前景極好(hǎo)的款式，也(yě)甯可不賺那爆款的錢(qián)，也(yě)不大(dà)量生産大(dà)量補貨……

這(zhè)樣做的其實還有一個利好(hǎo)，就是消費者不用(yòng)擔心自(zì)己的服裝“爛大(dà)街”，這(zhè)其實也(yě)是90後人群最核心的品味訴求和(hé)消費刺激點。可一貫涸澤而漁的中國企業，往往明(míng)白(bái)這(zhè)點，卻躲不開(kāi)短期利益的誘惑。

僅在美(měi)邦宣布新品牌形象和(hé)上(shàng)半年600%淨利潤增長的2011年，一季度末的存貨超過30億元，較2010年年底增加了(le)6億元。對(duì)此，周成建的解釋頗有些(xiē)搞怪：“存貨較多主要是因爲氣候反常造成的”。

真的是氣候反常?還是自(zì)己的功能(néng)性紊亂呢(ne)?何況之後又爆出了(le)美(měi)邦在庫存危機中，涉嫌虛拟出庫和(hé)轉嫁壓力給經銷商的“醜聞”。

庫存危機帶來(lái)更多震蕩

2012年初，申銀萬國證券發布報(bào)告稱，美(měi)邦2011年底存貨已降至25億元規模。然彼時(shí)，美(měi)邦的淨資産是32億元。

在當時(shí)的一次高(gāo)層管理(lǐ)會(huì)議(yì)上(shàng)，周成建就庫存如山憤怒地批評下(xià)屬的作(zuò)風(fēng)是“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋和(hé)瞎扯淡，以及不作(zuò)爲。

人未必會(huì)被罵走，但(dàn)可能(néng)心灰意懶而離開(kāi)，就在一罵前後，美(měi)邦出現(xiàn)了(le)急劇(jù)的人事(shì)動蕩。當時(shí)有曾報(bào)道(dào)稱，2010年11月美(měi)邦公布的股權激勵名單中，授予對(duì)象185人，包括7個副總裁，17個總監和(hé)161個部門(mén)經理(lǐ)。這(zhè)些(xiē)人中離開(kāi)美(měi)邦的不少于40人，占比逾20%。其中包括美(měi)邦創業之初的老(lǎo)臣。

此刻的周成建卻在謀劃新的大(dà)計(jì)——O2O。他(tā)想要借助O2O的力量，來(lái)解決供應鏈上(shàng)的緩慢，徹底成爲類似Zara這(zhè)樣的快(kuài)時(shí)尚品牌。

這(zhè)并非突發奇想。2010年之後，一大(dà)批快(kuài)時(shí)尚品牌如凡客誠品等以電商面目出現(xiàn)，這(zhè)種垂直電商模式，采取了(le)類似美(měi)邦的代工(gōng)模式，卻又以電商的扁平化渠道(dào)優勢，輕松地實現(xiàn)了(le)美(měi)邦想要實現(xiàn)的供應鏈快(kuài)速反應效果。

輕資産、輕渠道(dào)、低(dī)庫存等電商特點，也(yě)在同時(shí)刺激着美(měi)邦的神經。快(kuài)速跟風(fēng)，成爲了(le)美(měi)邦最初的選擇。

在2010年12月，美(měi)邦的電商平台邦購網上(shàng)線。美(měi)邦的動作(zuò)甚至領先多家互聯網企業，率先實現(xiàn)了(le)實體店(diàn)内掃碼消費，一店(diàn)缺貨全國尋貨，線上(shàng)購物線下(xià)退換等多項功能(néng)。形成了(le)一個以傳統網購爲特點、帶有一定O2O試水(shuǐ)的應用(yòng)場景。

爲了(le)更好(hǎo)地刺激年輕人的購物欲望，美(měi)邦還在2011年初，美(měi)邦打出了(le)一個全新品牌概念——“我是新國貨”，并邀請(qǐng)流行天王周傑倫爲其加持。

然而，如同衆多傳統服飾在最初的電商試水(shuǐ)中出現(xiàn)水(shuǐ)土不服一樣，美(měi)邦的新舉措非但(dàn)沒有取得實效，反而在後期加劇(jù)了(le)其與加盟店(diàn)甚至是直營店(diàn)的矛盾，三種渠道(dào)上(shàng)的款式、價格乃至折扣活動的難以協調，讓美(měi)邦的庫存更加滿倉。

何況，新國貨的口号甚至還趕走了(le)一些(xiē)消費者。“原來(lái)美(měi)邦是國貨。”對(duì)于許多美(měi)邦的顧客來(lái)說，過去其實是将其作(zuò)爲洋品牌進行消費的。

到(dào)了(le)2014年，深深陷入渠道(dào)和(hé)庫存的諸多矛盾中的周成建也(yě)不得不承認：在“渠道(dào)爲王”的年代，服裝企業會(huì)通過花(huā)錢(qián)砸渠道(dào)，四處開(kāi)門(mén)店(diàn);如今是“用(yòng)戶爲王”的年代，就變成了(le)花(huā)錢(qián)“砸”用(yòng)戶，好(hǎo)比打車軟件燒錢(qián)。

一個數據可以作(zuò)證這(zhè)種思維的轉變，2014年美(měi)邦關店(diàn)近800家，是之前一年的4倍，因此，美(měi)邦全盛時(shí)期近5000家的店(diàn)鋪，一下(xià)子就下(xià)降至4000多家。

因爲周成建想通了(le)症結所在，關店(diàn)就成了(le)大(dà)勢所趨。而關店(diàn)的同時(shí)，美(měi)邦開(kāi)始再一次開(kāi)始艱難的試水(shuǐ)。

這(zhè)次的模式選擇是O2O。

體驗店(diàn)爲什(shén)麽沒人來(lái)體驗?

美(měi)邦是真的沒錢(qián)了(le)。龐大(dà)的庫存分走了(le)大(dà)量的淨資産，但(dàn)要想O2O，就必須要有錢(qián)。

2014年8月美(měi)邦服飾發布公告稱，将以原始額6600萬元轉讓其持有的長安基金(jīn)33%的股權。業内有說法稱，主營業務持續下(xià)滑的美(měi)邦目前正在積極推動互聯網化創新轉型;而這(zhè)種轉型，需要資金(jīn)做後盾，哪怕隻有區(qū)區(qū)6600萬元。

6千萬這(zhè)個數字，很(hěn)能(néng)說明(míng)美(měi)邦彼時(shí)的窘境。

2013年美(měi)邦服飾關閉一些(xiē)加盟店(diàn)，增開(kāi)了(le)1000多家直營店(diàn)。這(zhè)樣做的目的，一方面是通過Zara化來(lái)破解過去加盟店(diàn)、直營店(diàn)之間的博弈;但(dàn)另一方面，則是爲O2O體驗店(diàn)計(jì)劃布局。

美(měi)邦的招數是将城(chéng)市特色與店(diàn)鋪升級改造結合在一起，在全國陸續推出多家體驗店(diàn)，店(diàn)面設計(jì)均植入當地文(wén)化元素。以杭州爲例，杭州旗艦店(diàn)作(zuò)爲首個被改造的O2O旗艦店(diàn)，被改成“中央車站(zhàn)風(fēng)格”，大(dà)廳被改造成候車廳，試衣間設計(jì)成列車車廂，打造情景式購物體驗。店(diàn)内除了(le)提供多種O2O功能(néng)服務外(wài)，還都設置了(le)休閑區(qū)，提供咖啡小(xiǎo)食。新開(kāi)業的重慶新華國際店(diàn)更是将新銳藝術工(gōng)場搬進了(le)店(diàn)鋪裏。

這(zhè)幅理(lǐ)想藍圖看(kàn)上(shàng)去很(hěn)美(měi)，但(dàn)在實踐中，卻真的成了(le)理(lǐ)想。位于重慶解放(fàng)碑、2013年3月就開(kāi)業的美(měi)特斯邦威O2O體驗店(diàn)店(diàn)長黃曦就在2015年對(duì)媒體表示：“像O2O體驗店(diàn)這(zhè)種直營店(diàn)一般不掙錢(qián)，都是爲了(le)做招牌。”

甚至爲了(le)讓體驗更加親民，今年5月，武漢的美(měi)邦店(diàn)們都增設了(le)嘟嘟美(měi)甲體驗區(qū)，将O2O平台嘟嘟的美(měi)甲服務搬到(dào)實體店(diàn)來(lái)，把客人留住。

在部分媒體的觀感中，2年多過去了(le)，無論是成都、杭州，還是升級後重新推出的重慶體驗店(diàn)都是看(kàn)客寥寥，期望與真實效果大(dà)相徑庭。

爲何會(huì)如此?或許道(dào)理(lǐ)并沒有想象的複雜(zá)。即大(dà)型百貨商場的多元化體驗服務是基于場地容積的龐大(dà)以及容納的各類商家服務本身多元，而将體驗變成一種更加貼心的導購策略。至少留客的第一要素，即讓客人有地方閑逛，進而在閑逛中“沖動型消費”可以達成。

而一眼就能(néng)看(kàn)完的體驗門(mén)店(diàn)，多元化體驗再多，閑逛的現(xiàn)實空(kōng)間依然狹窄，終究是一個服裝店(diàn)，這(zhè)樣一個體驗場景的想象空(kōng)間依然有限。

加一些(xiē)互聯網體驗的外(wài)挂，并不能(néng)就稱之爲O2O，就如叫外(wài)賣通過從(cóng)打電話(huà)升級爲微信發信息，甚至登陸到(dào)外(wài)賣平台上(shàng)，也(yě)同樣算(suàn)不上(shàng)O2O。充其量隻是一個有WIFI服務的店(diàn)子而已，隻是當下(xià)又有哪個店(diàn)子沒有免費WIFI供顧客享用(yòng)呢(ne)!

門(mén)店(diàn)裏的商品并沒有發生改變。客人從(cóng)網上(shàng)來(lái)和(hé)從(cóng)路邊來(lái)，面對(duì)的店(diàn)子其實還是那個。

美(měi)邦其實在體驗店(diàn)這(zhè)個O2O試水(shuǐ)中，徹底暴露出了(le)它的問題所在，即它還停留在“我認爲用(yòng)戶需要什(shén)麽”上(shàng)，而非Zara和(hé)一衆服飾電商正在踐行的“用(yòng)戶需要什(shén)麽我提供什(shén)麽”上(shàng)。

刷“存在感”依然不夠個性化

但(dàn)美(měi)邦卻在之後的實踐中，依然我行我素，大(dà)造面子工(gōng)程。

連續2年冠名在90後中火爆異常火爆的綜藝視(shì)頻節目“奇葩說”，今年夏季，邀請(qǐng)90後的偶像李易峰成爲代言人，目的都是爲了(le)和(hé)90後拉近距離。

但(dàn)僅僅依靠于此，并不足以把美(měi)邦拉回到(dào)90後的消費賬單之中。

打出“有範”這(zhè)個牌，其實體現(xiàn)了(le)美(měi)邦在内部革新中的思維轉變。有範的設計(jì)思路之一是，每一個消費者都可以成爲”有範”上(shàng)的經營者，你(nǐ)的穿搭建議(yì)如果被人買單，便将獲得相應的收入分成。這(zhè)很(hěn)明(míng)顯是借鑒了(le)過去的美(měi)麗(lì)說和(hé)蘑菇街模式，并加入了(le)一點類似“微商”的推廣形式。有範試圖解決的主要痛點是，消費者對(duì)于穿衣配搭有疑惑卻無法得到(dào)有效建議(yì)。

然而，這(zhè)依然沒有真正實現(xiàn)類似Zara那樣發現(xiàn)潮流風(fēng)向的定制感。美(měi)邦和(hé)核心消費人群90後之間的代溝還在不斷的拉大(dà)。

美(měi)邦依然在努力，隻是努力需要更多的錢(qián)。7月1日，美(měi)邦對(duì)公司的10.87億股進行了(le)非公開(kāi)發行，預計(jì)定增90億以全力助推O2O之路。而在這(zhè)90億的用(yòng)途規劃中，25億元将用(yòng)于“智造”産業供應鏈平台的構建，60億元用(yòng)于O2O全渠道(dào)平台建設，5億元用(yòng)于建設互聯網大(dà)數據雲平台中心。

其中的關鍵其實是智造，但(dàn)美(měi)邦對(duì)此語焉不詳，似乎将會(huì)是通過大(dà)數據來(lái)衡量O2O全渠道(dào)平台反饋回來(lái)的用(yòng)戶數據，更高(gāo)速的了(le)解時(shí)尚風(fēng)向，并快(kuài)速推進産品更新，實現(xiàn)互聯網時(shí)代的一個思維模式——快(kuài)速叠代。

其實這(zhè)就是Zara快(kuài)時(shí)尚模式的互聯網表達，可智造該如何進行呢(ne)?

美(měi)邦一連串“華而不實”的O2O秀中，似乎有埋藏伏筆(bǐ)的意味，即利用(yòng)體驗店(diàn)、App等所形成的大(dà)數據來(lái)發現(xiàn)消費者的需求。這(zhè)頗爲類似Zara過去在直營店(diàn)裏做得那一套信息采集：“ZARA的每一位門(mén)店(diàn)經理(lǐ)都擁有一部特别定制的PDA，通過這(zhè)台聯網的PDA他(tā)們可以直接向總部下(xià)訂單”。隻是通過大(dà)數據，而非人工(gōng)，會(huì)更加準确的判斷潮流風(fēng)向和(hé)需求。

然後通過“智造”，快(kuài)速實現(xiàn)消費者的定制化需求，從(cóng)而擺脫在美(měi)邦過去階段中隻能(néng)選擇量産來(lái)滿足基本需求的粗放(fàng)式供應瓶頸，過去讓講求定制的“裁縫店(diàn)”在互聯網上(shàng)複活，最終類似Zara一樣，實現(xiàn)限量供應和(hé)低(dī)庫存。

如果成功，美(měi)邦的現(xiàn)有線下(xià)直營店(diàn)将徹底取代加盟店(diàn)，變成“試衣間”和(hé)“物流中心”，當然也(yě)承擔一定的數據收集功能(néng)。而真如此，自(zì)诩爲“互聯網裁縫”的周成建想做到(dào)的中國版Zara或将真正得到(dào)複活。至于設計(jì)師的力量，是可以買來(lái)的，這(zhè)并不難。

隻是真正的難點在于，如何判斷紛繁複雜(zá)的大(dà)數據，如何從(cóng)“我認爲用(yòng)戶需要什(shén)麽”思維轉變到(dào)“用(yòng)戶需要什(shén)麽我提供什(shén)麽”上(shàng)來(lái)，這(zhè)些(xiē)要做到(dào)，實在太難……(張書樂 微信号：zsl13973399819 新著有《越界——互聯網時(shí)代必先搞懂的大(dà)敗局》)